Enseignements et perspectives 2017

Le travail effectué en 2016, le suivi de la marche et du management des entreprises, l’observation de l’action gouvernementale et parlementaire sont restés au moins aussi riches d’enseignement que dans les années précédentes. Parmi ces enseignements ce qui se détache à nouveau est l’importance de savoir se focaliser sur le quoi, mais encore plus sur le comment, des actions les plus pertinentes pour atteindre les objectifs publics ou privés assez rapidement, efficacement et éthiquement. C’est ce qu’illustrent les défis évoqués ci-dessous, qui ont paru particulièrement générateurs d’opportunités pour l’avenir :

Il reste encore à faire pour que le prix d’un bien ou d’un service soit vu comme synonyme de sa valeur

Présenter de manière convaincante les prix proposés est un savoir-faire souvent insuffisamment maîtrisé, surtout dans le contexte de plus en plus féroce de pressions à la baisse. La plupart des clients ne sachant rien de précis sur la fixation et le niveau des prix, un maximum d’explication, de comparaison et de contribution s’impose : explication sur les composantes du prix pour en rendre objectif le niveau, comparaison pour montrer le caractère vraiment unique de l’offre, contribution pour illustrer les bénéfices concrets du bien ou du service et son retour sur investissement. Cela paraît évident, mais bien des responsables commerciaux ne sont pas assez armés pour faire valoir au même degré ces trois dimensions.

Trop de managers et de dirigeants s’épuisent à gérer leurs activités par le petit bout de la lorgnette

Ce petit bout correspond aux outils et méthodes de management que tous les bons professionnels connaissent et tentent d’appliquer, tout en restant souvent surchargés, dispersés et critiqués par leur hiérarchie. Car ces moyens logiques pèsent généralement peu par rapport aux caractères, aux aspirations, aux prédispositions et aux goûts individuels : si une personne fonctionne durablement d’une certaine façon, c’est qu’elle y trouve son compte, en réponse à des besoins liés à ses sources de motivation. Et c’est à partir du respect de ces sources que l’on peut assurer la concentration pertinente des priorités en sachant adapter efficacement les méthodes de travail aux caractéristiques et qualités personnelles, qu’il s’agisse de forme de délégation des responsabilités ou d’équilibre entre tâches techniques et commerciales.

Réussir un projet de changement c’est convaincre pour éviter de contraindre

Une exigence souvent négligée est d'enraciner le projet dans les initiatives, projets et savoir-faire déjà existants ou passés. Il s'agit de montrer le fil directeur entre le passé et le futur, et d’insister sur ce qui continue d'être valorisé et pourquoi. A défaut, on déclenche des résistances aussi violentes que dissimulées, appuyées sur l'incompréhension, la frustration et le cynisme, et aussi la colère et la révolte. C’est ce qui se passe si le personnel concerné voit mal la logique et la justification du projet et perçoit que l'on rejette les réalisations, compétences et expériences déjà accumulées, dévalorisant d'autant ceux et celles qui les maîtrisaient.

Si les medias et votre patron mettent d’abord l’accent sur les mauvaises nouvelles, c’est à cause de la préhistoire

Les spécialistes du cerveau ont maintenant bien identifié que ce dernier est équipé pour réagir plus fortement au négatif qu’au positif. Car c’était une caractéristique essentielle aux premiers temps de l’humanité si l’on voulait survivre et notre cerveau l’a conservée. Cela explique pourquoi les journalistes noircissent les nouvelles et pourquoi les psychologues savent qu’il faut au moins cinq compliments pour compenser un reproche : les patrons qui craignent que complimenter leurs cadres peut leur faire baisser la garde ont une bonne marge avant que cela arrive !

Le principal défi des gouvernants n’est pas de trouver des idées nouvelles mais de savoir faire accepter et appliquer les bonnes politiques déjà connues

Qu’il s’agisse de faire baisser le chômage, redresser les finances publiques ou améliorer la sécurité, les mesures pertinentes économiquement, socialement et moralement ont été identifiées en France ou ailleurs. Mais nos gouvernements ont trop rarement eu le courage, l’ouverture d’esprit et le savoir-faire pour les mettre en œuvre. Les deux premières qualités seront favorisées par un système électoral permettant de rester plus longtemps et mieux rétribué aux commandes sans penser à la réélection, combiné avec une vraie obligation de rendre des comptes. Le savoir-faire pourrait venir d’une formation et d’un conseil obligatoires sur la conduite des réformes, assurés par un corps à constituer, de niveau et de prestige comparables à la Cour des Comptes ou au Conseil d’Etat.

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